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企業(yè)營銷成功案例：青啤的通吃法則
作者：佚名 日期：2001-6-27 字體：[大] [中] [小]
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最能體現(xiàn)青啤經(jīng)營藝術(shù)的，莫過于它的擴(kuò)張以及消化被購并企業(yè)的做法了。
先說擴(kuò)張。北到雞西南到珠海，青啤購并的企業(yè)在中國的沿海地帶已經(jīng)形成了一條“疏”、“密”不一的飄帶。密集的區(qū)域集中在珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲、北京、山東等經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)、中心城市和水源地；松疏的區(qū)域雖然企業(yè)少，但戰(zhàn)略位置十分重要，比如西安啤酒廠占據(jù)了西部地區(qū)的要塞，雞西、鞍山啤酒廠在東北地區(qū)形成呼應(yīng)等。
仔細(xì)分析，這樣的布局是有其講究的。青啤華南事業(yè)部的深圳、斗門、三水三個(gè)企業(yè)，華東事業(yè)部的上海、揚(yáng)州、蕪湖三個(gè)企業(yè)，均呈三角形分布，其鼎立之勢(shì)既有利于互為依托穩(wěn)固三角形之內(nèi)的市場(chǎng)，又有利于形成合力開拓三角形外圍的市場(chǎng)。難怪彭作義把這種布局形象地稱為“組合拳”：“單拳”出擊，無論是直拳還是鉤拳，都是單薄的，“組合拳”則可以威力大增。
據(jù)悉，青啤這種四處落子搶占“大場(chǎng)”的做法始終遵循著四條原則：市場(chǎng)布局合理--每個(gè)企業(yè)要有半徑150公里以上的“市場(chǎng)圈”，不能造成市場(chǎng)重疊；市場(chǎng)潛力大--這一地區(qū)的人口密度、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣等，符合啤酒企業(yè)的市場(chǎng)拓展要求；有一定的人才資源--被購并企業(yè)要有熟練的啤酒生產(chǎn)線操作工人，有一定的管理基礎(chǔ)；長(zhǎng)短期利益兼顧--被購并企業(yè)既要在短期內(nèi)見到效益，又要有適合長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的巨大空間。
其實(shí)，除了這四個(gè)原則外，青啤還有一套規(guī)范而細(xì)致的購并運(yùn)作法則。例如在選擇購并途徑的時(shí)候，青啤一直堅(jiān)持破產(chǎn)收購、政策兼并、控股聯(lián)合三種方式。無疑，這樣做可以最大限度地保證購并的低成本。目前，青啤所購并的31家企業(yè)，收購?fù)顿Y加上技術(shù)改造投資，比正常建廠的投資降低了2/3。也就是說，如果正常建一個(gè)5萬噸的啤酒廠，投資需要1.5億元，青啤購并5萬噸企業(yè)的投資平均則為5000萬元左右。按照啤酒企業(yè)的慣例，5萬噸的產(chǎn)銷量為盈虧平衡點(diǎn)，青啤購并企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)則降到了3萬噸。
再談消化。
無論是大勢(shì)所趨還是戰(zhàn)略需要，操作失誤都可能會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略的崩潰。要在短時(shí)間內(nèi)消化這么多企業(yè)畢竟不是簡(jiǎn)單事，青啤靠什么化解風(fēng)險(xiǎn)和提升被購并企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？
其一是管理模式改造。
青啤管理模式的主體架構(gòu)由9部分組成：一個(gè)核心、六個(gè)體系和兩個(gè)支撐。一個(gè)核心是科學(xué)嚴(yán)格的管理與和諧的人際關(guān)系相結(jié)合；六個(gè)體系即質(zhì)量保證體系、生產(chǎn)運(yùn)行體系、人力資源管理體系、市場(chǎng)營銷體系、財(cái)務(wù)管理體系、發(fā)展創(chuàng)新體系；兩個(gè)支撐是企業(yè)文化和工藝技術(shù)。對(duì)購并企業(yè)，青啤一般只派總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和工藝技術(shù)總監(jiān)三個(gè)人，同時(shí)專門組成了貫?zāi)�、貫�?biāo)、工藝技術(shù)三個(gè)小組，深入企業(yè)，將管理模式、工藝技術(shù)、ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)迅速而有效地貫徹到被購并企業(yè)中。
那么這三個(gè)小組是怎樣運(yùn)作的呢？
以去年11月剛剛控股收購的三水強(qiáng)力啤酒廠為例。在進(jìn)行購并的前期，青啤的工藝技術(shù)組已提前介入，并設(shè)計(jì)好了技改方案；企業(yè)購并進(jìn)來后，工藝技術(shù)組馬上進(jìn)駐，按照青啤的工藝要求對(duì)設(shè)備進(jìn)行改造，同時(shí)按照《青島啤酒操作法》對(duì)員工進(jìn)行工藝培訓(xùn)；貫?zāi)＝M和貫標(biāo)組也同時(shí)進(jìn)入，按照青啤的管理模式建立管理架構(gòu)，按照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量體系，特別是加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，注入“青啤文化”，使其能夠盡快在行動(dòng)上統(tǒng)一到青啤的管理模式上來。其實(shí)，青啤購并的30多個(gè)企業(yè)基本都是按照這一模式來運(yùn)作的。
其二是控制營銷網(wǎng)絡(luò)。
在購并過程中，為了將營銷網(wǎng)絡(luò)牢牢控制在自己手中，青啤對(duì)被購并企業(yè)建立起了“直供模式”。直供模式的特點(diǎn)，概括地說就是：“門對(duì)門服務(wù)”、“地毯式轟炸”�！伴T對(duì)門服務(wù)”即從廠門到店門送貨上門，“地毯式轟炸”即不放過任何一個(gè)可以賣啤酒的銷售點(diǎn)。這種直供模式是每一家被購并的企業(yè)都需要“克隆”的。當(dāng)然，模式不變，方式可以靈活選擇。青啤華東事業(yè)部就探索出了直供+深度分銷+與分銷商合力開發(fā)的模式：在適合直供的區(qū)域進(jìn)行直供銷售，在適合銷售商銷售的區(qū)域交給分銷商分銷，市場(chǎng)布局因地制宜，合理劃分。但不管哪種模式，都要做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企業(yè)文化延伸到哪里。
值得注意的是，在收購與消化過程中，青啤總是強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化要“兼收并蓄”，并力圖做到將青啤的企業(yè)文化與當(dāng)?shù)厝吮疚幕嘟Y(jié)合。所以，青啤的擴(kuò)張藝術(shù)，在一定程度也可以說是一種文化擴(kuò)張的藝術(shù)。